上海 | 2019.7.27-28  5980元/人

 

Graduationthesisdefense-1

 

| 基本介绍 |



开课时间:7月27-28日
授课地点:上海
课程费用:5980元/人(含培训费、资料费、茶歇等),学员差旅及住宿自理

 

| 课程背景 |



本课程是一堂从管理者角度思考并实施人才战略的经典实操课程,课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总经理的管理经验,课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界500强的经历实操总结,对“战略、业务、人才”三个维度进行了有效关联。课程涵盖超过20个以上业务场景、3个以上大型案例分析、20个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图,围绕“道、法、术、例”的逻辑展开,从顶层思考到工具落地,并现场进行个性化问题研讨,强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链。

 

| 课程对象 |



企业中高管理人员、关键业务管理者、人力资源管理者层

 

| 名师介绍 |



何欣 先生 道昂首席企业大学咨询专家

※ 碧桂园集团原营销学院院长

※ 万达集团原万达学院教学副总

※ 平安大学原首席学习官

※ 华润置地原集团培训总监

※ 家乐福中国原中国南区讲师

何老师具有15年世界500强从业经历,连续工作5家国内顶级企业大学,负责多家企业大学筹建及日常管理工作、并作为世界500强企业的事业合伙人。一切以业务出发解决问题,在坚持培训要“有用”的思想基础上,致力于企业大学的客户化经营、专业化生存、项目化运作,打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。

 

| 课程大纲 |




第一部分:顶层思考——管理者对实施人才战略的重要思考

1、管理者的两项基本工作:业务战略+组织能力

2、关键价值链:市场趋势——企业战略——人才战略

3、典型案例:X企业的战略选择与人才战略的抉择

4、课堂研讨1:我所在的公司市场环境(三要素:行业发展、竞争对手、政策变化)

5、课堂研讨2:应对市场环境的战略是什么、如何匹配人才?

6、人才战略:管理者与商业目标的过程要素

7、典型案例:人才战争、高薪战争、超限战争、事业合伙人、定向挖人

8、人才战略的基础:管理者对人才战略的关注

9、业务场景1:所有对人的管理,必须基于一种战略性的思考

10、业务场景2:对人的管理,是业务经理的重要工作

11、重要工具:人才战略下的管理者三大转变及管理要点

12、直入场景:五个人力资源管理的场景

※ 价值提示:人才战略价值链与管理者对人才战略的规划与落地管理。


第二部分:落地工具——人才战略的关键技能罗盘

1、迈向未来的人才发展战略的三个关键词

2、人才供应链:数量与质量的问题

3、关键岗位培养:关键管理岗位、核心专业岗位

4、培养基地:战略、运营、员工成长

5、TTSC:人才战略管理的业务链条

6、人才战略要回答的五大问题:挑战、需求、打造、激活、执行

7、六大关键技能:人才盘点、关键岗位、激活组织、保留人才、人才培养、企业文化

8、人才战略关键技能罗盘——市场趋势(行业发展、竞争对手、政策变化)

9、人才战略关键技能罗盘——公司战略(选跑道、选选手、选KPI)

10、人才战略关键技能罗盘——外延技能(人才盘点、关键岗位、保留人才、培养人才)

11、人才战略关键技能罗盘——内涵技能(行业发展、竞争对手、政策变化)

12、课堂研讨:公司战略对人才的挑战(方向、类别、缺口)

13、战略眼光:如何看待关键岗位(立足现在、放眼未来)

14、典型分析:关键岗位打造逻辑之供给策略(高层管理、中层管理者)

15、重要结论:人才战略从制度、流程层面解决的是未来的问题

※ 价值提示:围绕人才战略技能罗盘,做强企业人才战略实施能力。


第三部分:500强案例——XX公司迈向千亿的人才战略实施过程

1、 “TOP”人才战略、立体化人才培养、人力资源由事务向人才经营的转型

2、背景分析:从千亿战略目标到人才挑战

3、课堂研讨1:请为这家公司规划迈向千亿的人才战略,与老师现场分析

4、未来3-5年人力资源战略举措(由组织能力、人才需求、外部环境,到人才战略举措)

5、一张图看透XX公司的千亿人才战略(TOP模型)

6、T(Talent):明确分层分类人才标准,搭建人才培养和发展的机制

7、T1-关键岗位管理:定义和范畴(大区)、建立关键岗位人才库

8、关键岗位管理:关键岗位人才评估模式、潜力评估模型、评估结果应用(四个一批)

9、关键技能:人才盘点的全过程及多项关键能力

10、课堂研讨2:人才盘点要“盘”哪些内容,需要卷入哪些人力、物力(流程)?

11、T2-招聘:外部招聘——百匠新人、新生季、社招

12、T3-人才交流:内部招聘及人才流动(纵向+横向)

13、T4-人才标准:素质模型、人才测评、任职资格标准

14、T5-企业大学(人才基地):从人才挑战到立体化人才培养

15、T6-文化:一把手工程+全员践行

16、T7-员工关系:对员工要善

17、O(Organization):组织能力诊断和组织管控架构梳理、各职能条线管控延伸

18、O1-岗位序列:明确员工职位发展路径

19、O2-编制优化:三大特征、四个一批

20、P(Performance):提升绩效管理的有效性,建立符合未来3-5年人才战略的薪酬管理政策

21、P1-绩效管理:全员绩效管理及样板点建设

22、P2-薪酬管理:提升关键岗位薪酬竞争力

23、关键技能:关键岗位打造五步法

24、人才打造的整体逻辑(务实、落地)

25、课堂研讨3:我们公司的“关键岗位”是哪几类,如何有效打造关键岗位?

26、五步法:界定、供给、识别、培养、评估

27、课堂研讨4:总部的关键岗位和区域(业务单元)的关键岗位打造思路有什么不同?

※ 价值提示:围绕TOP人才战略,思考本组织在人才盘点、关键岗位打造等环节的实操。


第四部分:激活组织——组织激活的七大引擎与留人技巧

1、聚焦关键能力:激活组织+保留人才

2、引擎1 人才流动——TGM人才毛利率(人为什么会走)

3、引擎2 员工回报——大部分管理者的误区:总报酬模型

4、引擎3 人岗匹配——关于薪酬与岗位匹配的人性思考

5、引擎4 组织效率——从组织角度解决效率问题的两个维度

6、引擎5 组织文化——管理的交易成本与组织文化

7、引擎6 管理现实分析:关于不可替代性人才的分析

8、引擎7 留人的终极奥秘:关于人才转移成本的分析

※ 价值提示:以七大引擎做强组织内部活力,成为人才吸引、留用的核武器。


第五部分:500强案例——得人才者得天下,XX公司的人才战略之旅

1、背景分析:对XX企业的战略SWOT分析及人才对策

2、一张图看懂XX企业的人才战略

3、关键岗位:以吸引人、培养人、使用人、发掘人为核心,打造6支关键人才队伍

4、阶段:人才管理体系建设各个关键阶段

5、培养:基于人才供应链的企业大学建设

6、梯队:关键岗位培养的“三机梯队”:中央党校、尖子计划、毕业生计划

7、调配:军团式作战的人才调配

8、组织:组织优化策略的实践

9、绩效:绩效激励与成就共享的实践

10、延伸:更多相关优秀企业案例分享及人才打法研究

※ 价值提示:围绕人才梯队建设及总部、区域作战能力优化,思考本组织落地策略。


第六部分:人才培养——人才培养基地(企业大学)从战略到执行落地

1、人才培养基地的六大思考逻辑

2、课堂研讨:业务线对人才培养的挑战是什么?

3、培养基地(企业大学)要产生效果的五大关键引擎(挑战)

4、问题、均一、供应链、体系、成本

5、高管对人才培养的作用以及企业大学的建设实务

6、公司高管是人才培养的主力军(管理者人才培养触点罗盘)

7、讲师建设:知者为师、打造内部讲师平台生态圈

8、战训结合:“三位一体式”行动学习系统

9、物不一定以稀为贵:关于需求的悖论

※ 价值提示:打造企业内部横跨业务链条、区域、职能部门的人才培养基地。


第七部分:反求诸己——现场企业及个人个性化问题答疑、解析

1、对人才战略实施落地的思考

2、 实施落地相关组织能力支撑的反思

3、如何使高管、业务线、人力资源三线联动,做强人才战略

 

 

 

人力战略规划、梯队、盘点及激活之道

2019-06-14
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