HRBP—道昂咨询(Dawnon Consulting)

HRBP是内部调拨还是业务转岗?

很久很久以前,HR还只是HR,BP还只是投资人说”商业计划书”,而不是今天HR嘴里的”业务伙伴“。
那时,HR不需要上赶着去帮业务部门解决问题,业务部门也没那么多事情需要HR出手。

但是,几乎一夜之间,人力资源圈内开始流行HR三支柱(BP、COE、SSC),特别是HRBP,如果你是HR,不知道BP为何物,感觉要被时代抛弃一样。

其实,HR三支柱或者叫“三驾马车”,统统都不是本土制造。

可是,中国企业发展真的太快了,难怪连做HR的老外都惊呼在他们那里流行了几十年的理念和工具,短短几年就被中国HR模仿得淋漓尽致,什么人力资源外包,什么跨界管理……

不但如此,聪明的中国人还偶有创新,比如“Glocal(全球本土化)”一词,既完美展示了HR的创造性,又巧妙传递了他们在这方面的野心。

 

所以,BP不火是没道理的。

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HRBP是怎么火起来的?

根据2016年HRGO的调研,目前已超过25%的企业正在实践HRBP,55%的HR正准备或正学习HRBP。

但是,从25%正在实践的HR们当中发现,仅有2%的HR认为目前企业的HRBP体系实践已达到了预期的目标,剩余98%正在实践HRBP的企业HR已有冷暖自知的感受了。

HRBP概念的大热,而实践却大冷,这中间有很多原因需要去反思的。

首先,我们先回想一下,企业为什么需要HRBP?

企业传统的人力资源部大多按照职能块划分团队的,例如招聘、薪酬、培训,各模块进行制度、流程、规范的编制,然后公布,形成公司的一项政策,从上而下的推行。

 

但是,推行中,往往遇到很多阻碍,甚至出现制度文件被挂在墙上,时间久了掉在地上,难以有效执行。

 

为什么呢,因为业务领导总觉得人力资源政策缺乏对一线业务的理解和灵活性。

 

怎么办呢?老外们就想着“重新定义HR”,即重新去设计人力资源管理模式。

也就是说,HR不能纯粹的按照模块去分工,要按照角色来一分为三,这种变化更有助于提升HR与业务形成强互动关系。

 

在HR三支柱背景下,HR最重要一个特征,要增加用户意识。

HR将目标客户,通常可以简单分成三类:

1、高层人员

他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持,他们对HR的需求,不只是事务支持,还得有管理支持。

2、中层人员

他们的需求主要围绕在团队管理、绩效管理、员工管理方面等的咨询与辅导。他们对HR的需求,不只是服务支持,还得有专业支持。

3、普通员工

他们的需求主要围绕在HR政策落地,能提供便捷的服务,包括流畅的入转调离手续、及时的薪资发放等。他们对HR的需求,不只是模式化的服务,还有个性化的用户体验。

无论哪一类用户,常规的标准化支持已经无法满足,为此HR BP角色应运而生。

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HRBP背后的三驾马车,怎么分工的?

HR角色一分为三后,三驾马车如何共同作用?

 

HRBP主要的定位在于用于挖掘业务的需求,提供点对点的咨询服务和解决方案,他们是确保HR贴近业务需求,从职能导向转向业务导向的关键。

 

但是,提供解决方案意味着需要同时精通业务和HR各领域知识。

寻找一群样样精通的人才是不现实的,也就是说,HRBP需要智囊团了。

在这种情况下,就出现了HR COE(center of expertise)。

 

HR COE的角色是领域专家,类似于HR的技术专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,定位与设计业务导向、创新HR的政策、流程和方案,并为HR BP提供技术支持。

显然,HRBP不好挖掘培养,COE更是极度稀缺。

 

同时,如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略、咨询性的工作,他们就必须从事务性的工作中解脱出来。

 

这就出现了HR SSC (HR shared service center)。

HR SSC是HR标准服务的提供者,他们最重要的作用,帮助HR BP和HR COE从事务性工作解脱出来。

简单的说,如果没有SSC和COE帮助BP做支柱,靠HRBP单枪匹马搞定业务太异想天开了。

HR的角色一分为三,三者之间,怎么分工做事呢?

 

COE如同咨询机构,每个人都是某个模块专家,能够可以根据业务和BP需要,做出专业方案。他们精深,但不宽阔。

SSC如同服务大厅,凡是能够通过资源整合,提升组织效率的事宜,均由这个部门来负责。

 

那么,这个部门是否以事务性工作为主?

 

是,但又不全是。

 

事务性的工作需要通过建规则、理流程、引服务、建IT来解缚大家的手脚,即可以减少服务流程,引入一站式服务的理念,同时可以通过优化流程,共享平台,而提升做事效率;

HRBP呢?这个角色是连接人力资源与业务部门的关键纽带,因此,这个岗位的人关键要懂业务,又要懂点专业,用人力资源专业帮助业务部门解决问题,才是其根本价值。

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所有组织都适合HRBP吗?

我的回答是:NO。

 

管理中的跟风现象严重,在一窝蜂地建HRBP岗位,却不知该岗位的特殊性。

 

首先,如果一个集团化尤其业务多元化的公司,更适合用HRBP。

原因是每个业务都有自身特点,人力资源管理的方式原则上不能一概而论,因此需要不同的管理方式来支撑业务发展过程中的人力资源需要。

 

而人力资源是一个专业的岗位,且人力资源在组织中一般都是垂直管理的模式,在专业管理一体化的同时,需要理解业务,才能真正对症下药,引入有价值的人力资源管理模式,帮助业务解决问题。

 

如果人力资源只会“玩”自己的专业,不能帮业务解决问题,那么这个岗位根本没有存在的价值!

到底,那些组织更适合设置HRBP角色?

 

纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式,不难看出,其实组织机构的演变与人力资源发展的成熟度相关。

原则上,初创企业、单一业务型企业,使用职能制的组织结构来支撑企业的发展即可,不必要设置HRBP,徒有其表而已。

而对于成熟企业,业务模式趋于复杂,采用矩阵事业部的组织结构的,应当考虑HR三驾马车转型,设置HRBP是顺势而为。

 

设置HRBP的根本目的不应是跟风,而是考虑到,当组织规模过大,或业务模式多样性,我们已经很难用一套人力资源管理模式去支撑组织发展的需要。

 

这时既需要统一化,也需要差异化,HRBP设置目的是为了解决问题。

 

组织管理与发展的核心就是找目标、找现状、找差距、寻路径,要改善。

因此,人力资源无论组织机构设计还是管理模式的选择,其目的一定和组织发展的目标相关,只有这样,这个角色才更好地深入并理解业务,不被人力资源的事务所羁绊。

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BP,到底是业务的人,还是HR的人?

HRBP与传统HR最大的区别就是要求HRBP对业务有深入的了解,有很多的HRBP就是从一线业务人员转型做HRBP的。

在我们的调研中,发现成功转型HRBP的标杆企业,包括华为、阿里他们的HRBP,早期HRBP很大的比重都是从业务线转岗过来的。

 

问题来了。

HRBP从业务转岗过来,他们还是HR吗,当然还是。

 

HRBP首先要成为一个HR,角色不能混淆。

只有当你已经有足够的HR知识和技能,至少你能了解人力资源六大模块的不同作用后,知道HR常见的容易发生的问题,在帮助业务部门解决人资方面的各种问题不犯怵,你才有资格在业务问题上持续发力。

 

HRBP必须能深入了解和懂得业务。

这个估计大家都意识到,但做到非常难。

一名传统HR要想懂业务,最好的办法就是抡起胳膊自己去试一试,毕竟砍一百棵树才会知道磨刀是多么重要的事。

 

只有你知道业务部门在什么样的工作场景下承受着什么样的压力完成工作,你才明白业务部门需要什么样的人。

只有你把业务部门目标当做自己的目标,设身处地的进入业务工作界面,切实地解决业务部门在实现业务目标的过程中遇到的问题,不管是业务问题,还是HR问题。

 

只有这样,你才能和业务部门有更多的共同语言,建立彼此的信任。业务部门才会真正地把HRBP视为自己可以共进退的伙伴。

没有得到业务的信任和共识,HRBP是不大可能拥有真正的话语权和参与感的。

 

所以,如果你要成为BP,有两个关键角色。

 

一是要成为翻译官。

你既能把业务问题翻译成HR问题去专业解决,也能把HR内容通俗易懂的传导给业务人员,这就是大家常说的作为业务部门和HR之间的桥梁。

 

翻译官的专业职责在于,负责将业务部门在人力资源管理方面的个性化需求通过专业的人力资源管理技术或标准,清晰地表达出来,并主动去寻求解决之道。

 

二是要成为实践者。

 

也就是在实际工作中,HRBP的出发点是业务,而非HR。

工作思路也要是从what-how-why到why-how-what ,从你提供什么HR服务到业务部门需要什么HR服务。

一切以业务出发,人力资源管理专业知识是辅助工具,非工作主要内容。

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看一个例子,HRBP是如何助力业务的?

举个一个具体的例子吧。

联想的HRBP模式算是比较早,他们BP模式从收购IBM的PC部门之后借鉴过来,最早他们都叫HRP。

 

“组织人才盘点”可以说联想拿的出手一个项目,也是HRBP助力业务发展的典型例子。

 

联想HRBP做组织人才盘点的时候,首先要了解业务的策略是怎样的,从业务策略出发制定人力资源战略。

然后,看看现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求。

通常联想HR BP会先对现有的组织结构进行盘点,看它能不能支撑战略实施,如果不能支撑,需要做哪些调整。

然后,对人才进行盘点,组织现有的人才是怎样的?人才的储备是怎样的?要支持这样的一个业务战略,现有的人才是不是足够的?还需要增加哪些新的技能、哪些新的岗位?联想需要的这些人才和能力,是自己培养还是外部招聘,还是通过资源整合?

 

最后,联想HR BP关注继任者计划,保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选,联想HR BP对继任者也有针对性的培养计划。

以上这些过程HR BP都要与业务管理者一起完成的,业务领导是owner,HR BP是facilitator、consultant和process owner。

这些组织和人才盘点的策略得到了管理层上下一致的认可之后,联想HR BP就会在接下来的时间真正落实到行动上。

 

所以,联想每年业务策略完成和组织人才盘点之后,新财年伊始一般都会有一个组织调整,这就是组织人才盘点的一个结果。

 

现在联想对HR BP的胜任力又提出了更高的要求,Outside-In的理念与能力的培养已经深入人心,HR BP除了了解业务,还要外视,了解外部行业的发展和客户的需求,明确外部条件变化对内部组织和人才发展提出的挑战与机会。

 

人力资源战略本身就是业务战略的核心组成部分,HR BP本身也是业务管理者,管理的是公司最宝贵的资源——人才。

HR BP其实与业务是可以完全融合在一起的。

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你适合转型做HRBP吗?

HR转型HRBP需要注意哪些?

“三十岁前不要考虑。”

大咖一句话道出了转型HRBP的困难程度。

 

作为HRBP,你不仅需要是一名合格的HR,还要对业务有足够的了解。这种双重角色的蓄力显然不易,

你想,如果你没有时间的积淀和积累,部门leader凭什么听一个“黄毛丫头”的?

如果没到三十岁,那就算了吗?

当然不!

 

就像文中说的一样,不懂业务就去“前线”试一试;部门leader不信任,要用时间和经历证明自己,毕竟业务部门也有很多比你年轻的人。

毕竟,人生没有白走的路,每一步都算数。

 

从初做者到有经验者,再到骨干、资深者、专家,一步一个脚印,从菜鸟到老油条,我们陪你一起走

转自:HR实名俱乐部

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